文 | 夏惊鸣

编纂 | 周小龙  美编 | 李秋杰

当前，有的企业有个不太好的现象：有的企业家学完MBA/EMBA，回到企业却不知道怎么治理 企业了。其实是常识的器械 、实质 的器械 被蒙蔽了，本身 把本身 搞庞杂 了。

说到底，治理 是洞察人道 。好比 人才治理 进程 中，无论是基于计谋 的提前计划 结构 问题，照样 人才构造 问题，或者人才到底怎么造就 的问题等等，其实回归到常识来想，就是一个问题——你要造就 什么样的人？

1929年古田会议明白 提出赤军 的三年夜 义务 是接触 、做群众工作、筹款。面临 三年夜 义务 ，培训什么？第一，教年夜 家学会怎么打枪；第二，教年夜 家怎么去做群众工作；第三，教年夜 家怎么筹款。所以，所有的培训都是为了把山头攻下来。人才构造 ，人才造就 ，包含 雇用 ，都要想如许 一些问题：假如 要攻下这个山头，到底什么样的人能力 攻下来？进击 点在哪里？应当 具备什么特色 ？

治理 必定 要回归常识，回归实质 ，没有太神秘的专用的器械 。治理 的器械 一说就明确 ，假如 听不明确 ，就必定 是假的，也必定 是错的。所以，一说年夜 家都听明确 了，那必定 是真的，必定 是对的。 

从团队的角度来讲，人才必定 要有悟性。悟性是可以造就 的，但假如 可以选择，最好照样 做选择。悟性有三个表示 ：

第一， 有悟性的人一切从目标 动身 。招人的时刻 ，培训的时刻 ，都要切记 一点——目标 是什么。许多 员工在做事的时刻 ，走在路上忘了偏向 ，只是去做工作 ，却把目标 忘了，不知道为什么去做。甚至为了专业而专业，看起来搞得像模像样的，但目标 纰谬 ，这是有问题的。

第二， 有悟性的人一切从实际 、现实 动身 。有的解决计划 之所以做欠好 ，是因为没懂得 现实 情形 ，都是套对象 、模式和理论。只要一件事干不了，就想着是因为没有控制 神秘的对象 ，现实 是不懂得 具体情形 ，不明确 到底是什么造成当前的局势 。只要把现实 情形 控制 之后，解决计划 就出来了。

第三， 有悟性的人找纪律 ，找症结 ，再去进修 人家是怎么干的。有了前面的两点，才学得对、学得快。许多 人是反过来做的，先去学，但目标 是朦昏黄 胧的，现实 也是朦昏黄 胧、貌同实异 的。

许多 企业在二次创业阶段会碰到 一些问题。这个阶段最基本 的问题是组织才能 与计谋 成长 的缺口，这是必定 的成长 缺口。因为经营增加 拉动治理 ，治理 滞后于经营半步。那么，怎么去解决组织才能 和计谋 成长 的缺口呢？要晋升 组织才能 ，重要 是四个方面：

1.企业文化，这是组织才能 的魂魄

文化不是虚的，它表现 了方方面面，表现 了企业塑造的气氛 。强化企业文化扶植 ，要塑造的是年夜 家在一路 做一番事业是意义和兴致 地点 ，是因为这事真的很有意义，员工在这里很快活 ，未来 一路 去攻山头，一路 去讲故事。所以企业文化要落地，就要形成如许 的组织气氛 ，要让年夜 家去讲。

企业文化更多的是组织对员工的许诺 ，同时也是员工对组织的许诺 。其实是一种精力 锁定，是一种心灵契约的锁定。企业文化要塑造的气氛 事实上是一种许诺 。员工在这种组织气氛 下，无形之中会做出一种许诺 ，也不是说是组织强硬地请求 怎么样，而是一种气氛 ，组织中的一群人都是如许 的，假如 本身 未来 不是如许 ，本身 会受煎熬。

同时，企业文化最主要 的且最终是一种选择机制。企业文化不是解决所有的问题，不是所有人都邑 如许 ，而是尽量削减 将来 动荡的风险。

2.人才梯队

人才梯队是依据 企业的增加 来匹配的，只能提前一点点，不克不及 提前许多 ，提前许多 会造成糟蹋 。但必定 要有梯队，因为没有梯队，后面的机制是会掉 灵的。没有梯队，机制会掉 灵；没有评价，机制会逝世 机；没有选择，组织会板结。这三点异常 主要 。

好比 要换一小我 ，没有梯队就换不了，成果 一不换，这个员工是有感到 的，最后就形成负轮回 。这个员工会以为 ：组织想换我，我要留一手，开端 斟酌 小我 好处 。作为组织来说，因为这个营业 还得做，企业还要活下去，没有更好的人，还得用他。如许 ，员工和组织之间开端 博弈，互相 防备 ，进入一种负轮回 。

这个工作 是必定 要解决的，并且 没有太好的方法 ，就是粗暴 的方法 ，就是招人，就是人才优化。增量有增量的方法 ，存量有存量的方法 ，就只有这么两种。

3.组织系统

组织系统 不是组织构造 ，其实是组织才能 平台，好比 像华为的人力资本 系统 、IPD、IS系统 等。为什么不叫组织构造 而叫治理 系统 平台呢？因为计谋 运营系统 、干部治理 系统 、审计系统 、IPD研发系统 、CRM客户关系治理 系统 、ISC供给 链系统 ，等等，这些系统 形成了一个组织的营盘，形成了一个依附 人然则 不会过于依附 人的组织营盘。

4.机制系统

经由过程 价值发明 、价值评价、价值分派 ，形成一种激发年夜 家去连续 斗争 的机制系统 。机制系统 最焦点 的是导向，评价不要去寻求 数目 准确 ，而是要寻求 导向明白 。许多 企业在做评价的时刻 ，这小我 96分，谁人 人95分，96分必定 比95分好吗？症结 看导向。华为在提拔 干部的时刻 ，优先从优良 团队提拔 ，优先从一线提拔 ，优先从艰苦 困苦的处所 提拔 ，优先提拔 出那些造就 出人才的人，优先提拔 那些自我批评 的人。

如今 许多 企业做评价的时刻 ，有的时刻 是被专业绑架，寻求 经济，最后成果 是错的，成果 不是本身 想要的。所以，必定 要导向为中间 ，要依据 企业的导向去评价，要依据 企业的导向去提拔 ，要依据 企业的导向去分派 。假如 依照 分数去提拔 ，有许多 是错的。而依照 导向选***的人必定 是对的。企业在草创阶段的时刻 ，这方面恰好 做得很好。相反，有的企业建完体系 和机制之后，为了专业却反被专业绑架，反而把曩昔 的胜利 经验给弄丢了，这个情形 要留意 。

北京的一家企业，收购了内蒙古的一个药厂。企业主支配 一项工作，因为路远，对方就说这个工作 不克不及 干，为什么不克不及 干？因为他不懂得 现实 情形 。听起来很有事理 ，他说不外 人家，但他感到 这又是个问题，怎么办？

后来他找我问这个工作 怎么弄。我说这个工作 很简略 ，就做两件工作 。第一件事是我帮你把股权鼓励 计划 的思绪 拉出来，拿出必定 的股权，把每年的评价作为计分体系 ，然后股改的时刻 ，依照 这个计分体系 去进行股改。第二件事，做个简略 的绩效评价。绩效评价只有简略 的三类指标：第一类指标是企业的整体事迹 要增加 ；第二类指标是症结 义务 要完成；最焦点 的是第三类指标，即行动 指标，放了40分，因为刚开端 说不清晰 的，不知道哪些是症结 义务 哪些不是症结 义务 ，所以就定了4个形为指标——交卸 的工作 立时 去干；可以或许 发明 问题，可以或许 提出解决计划 ；可以或许 率领 年夜 家去把工作 解决失落 ；做出有挑衅 性的成就 。

这四点其实都是导向性行动 。到岁尾 的时刻 ，他就找我，异常 愉快 。导向是什么？第一，必定 指向公司要增加 ，要成长；第二，真的去挑衅 问题，真的去把问题解决，岁尾 去晒，透明化，透明的压力是很年夜 的。

评价也要导向，和计谋 目的 有关系，是计谋 导向。好比 ，企业要成为行业第一，那么，增加 必定 要比行业内的其他任何企业都要快，假如 说内部评价分数都很高，成果 外部竞争位置 鄙人 滑，即就是 120分，都应当 打C。这也反应 了导向。

我不否决 有一个具体的分数，但更主要 的，是导向。提拔 干部的时刻 ，优先提拔 什么样的人，评价的时刻 都靠导向。机制的焦点 ，最终落到鼓励 。鼓励 就是两种，一种是物资 鼓励 ，还有一种鼓励 是机遇 ，说俗点就是让谁当官，让谁发家 。将来 选拔 干部，必定 要相符 企业的导向。（本文完）

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