宜家、星巴克为何能迅速风靡全球？秘诀在于这一个策略丨21读书

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导读：亚马逊和阿里巴巴代表着胜利的公司，它们的CEO异常明白地把公司的目标锁定在实现优良的客户价值上。更普遍地说，全球事迹最佳的那些公司其运营任务都长短常明白的，它们所有的好处相干者也都对之管窥蠡测。

界定公司的目标、优先级和客户价值，会为公司带来一颗北极星，来指引公司若何运营。尽管市场、技巧和竞争格式的变更速度越来越快，但公司的目标这一基本可以也应当是持久的。

在胜利的公司傍边，并非只有亚马逊在固守清楚明白的贸易目标，这一目标是由根深蒂固的价值不雅和崇奉来界说的，例如，强生、宜家和星巴克也是如斯。

起源丨本文节选自《哥伦比亚商学院贸易策略课》

编纂丨桐人；练习生杰怡

谢尔曼对贸易策略中的尺度思维挥起了年夜刀，他的看法看似平凡但极为深入。它们常能给读者带来惊喜，满含在贸易中取胜的良方。

——西德尼•芬克尔斯坦（达特茅斯学院传授）

题记

强生公司

无论以何种尺度权衡，强生都是一家极其胜利的公司。在曩昔的20年里，强生的股价以跨越 13%的年复合增加率上扬。照此幅度，在其从事的医药及医疗装备范畴，强生的营业利润率和营收增加率一向领先于竞争敌手。与范围邻近的公司比拟，强生今朝拥有最高的营业利润率（接近30%），增加率仅次于亚马逊。

强生可以或许连续取得如许强劲的事迹，靠的恰是其明白的公司任务。

强生公司开创人之一罗伯特·伍德·约翰逊二世在1932—1963年间担负公司的董事长，他在1943年强生公司上市前夜制订了公司的信条。约翰逊在明白强生的贸易目标时，专门强调了对客户的存眷，这比彼得·德鲁克还早了10年：

我们以为，公司起首要对大夫、护士、病患负责，要对世界的怙恃负责，要对所有应用强临盆品和办事的人负责。为了知足他们的需求，我们所做的一切都要包管超高品德。

强生公司的信条明白了北极星式的公司价值不雅，是以公司治理层就不须要为了应对多变的市场情况而对其根本的计谋偏向争辩不休了。

强生公司处置 芝加哥泰诺命案的方法就是一个很好的例证，这起事宜于1982年产生在芝加哥市区，因为有人转变了药物成分，导致多人中毒逝世亡。此次危机使强生公司面对艰苦决定。公司有快要五分之一的利润来自泰诺，而且人们担忧在四处舒展的惊恐与谣言之下，强生发卖额的下滑将难以恢复。

然而，强生并没有试图掩饰宁靖，而是反其道而行之。董事长詹姆斯·伯克立刻命令暂停泰诺的临盆和推广，并向全国的病院宣布警告。在首起逝世亡变乱产生的一周内，强生宣告召回市场上所有的泰诺。

泰诺从新在美国上市之前，强生研发了一种防拆封包装，这项立异后来成为制药行业的尺度。这些行为恰是源自公司的信条，这个信条雕刻在强生公司总部进口处的一块花岗岩上，像北极星一样指明强生的目的：以办事于客户需求为重要导向。

并且从久远来看，所有好处相干者也全都受益了。在强生注解要把客户的平安置于首位之后，客户对泰诺的忠实度年夜幅度攀升。泰诺从新博得了危机前的市场份额，强生的整体盈利才能和增加率也很快就恢复了过来。

宜家

1943年，英瓦尔·坎普拉德在瑞典创建了宜家，专注于以具有竞争力的低便宜格为全球花费者供给时尚家具，正如公司的两句座右铭所示：“价钱低得有意义”和“每日生涯更美妙 ”。

对于以客户为本的贸易目标，宜家如斯表述：

宜家的经营理念是供给林林总总设计优良、功效齐备的家居产物，价钱低廉，年夜众都能买得起。

年夜多半情形下，那些具有设计感的家居产物，平日只为买得起的小众而创。宜家自一开端就走分歧的路线。我们决议与年夜多半人站在一路。也就是说，我们要知足世界各地的人们——拥有分歧须要、品位、妄想、欲望和财力的人们，想要改良自家家装和日常生涯质量的人们——对家居产物的需求。

制作出昂贵精巧的家具并不难：只要投入资金并让花费者买单就行。然则，制作出精巧耐用又价钱低廉的家居产物就没有那么简略了——这须要分歧的办法。我们会找到最简约的解决计划并在每个办法、流程中坚持勤俭 ——不外我们不会在理念上偷工减料。

宜家果断不移地按照这一章程经营了70多年，成了世界上最年夜的家居产物零售商。固然宜家是私营企业，披露的财政数据有限，但有申报注解宜家在连续盈利，2015年度收益接近360亿美元，凭借自有资金实现了长足的成长，在43个国度开设了跨越 328家商号。

星巴克

星巴克的开创人兼CEO霍华德·舒尔茨在创建星巴克之初，就让公司显得不同凡响。在他2011年出书的自传中论述了星巴克的贸易目标：

作为一名商人，我们心坎深处渴求与花费者树立感官和情绪上的纽带，以讲述的故事（的方法）。一遍，两遍，甚至无数遍。

幻想地说，每家星巴克门店都要讲述关于咖啡的故事，讲述我们这个组织的崇奉。这个故事要经由过程我们产物的味道和外不雅，经由过程花费者看到的、听到的和闻到的一切，能力展示出来。我们的门店和合作伙伴在联袂供给一片绿洲，营造一种舒适舒服、加深彼此接洽的愉悦感触感染，并对咖啡和我们所办事的社区表达深深的敬意时，是做得最好的。

在这颗北极星的指引下，舒尔茨制订的计谋，强调产物质量和卓著的客户体验，经由过程普遍的员工培训以及优良的店面设计，让客户能看见“剧场化”的咖啡制造，并与咖啡师零距离接触，许多咖啡师和老顾主私交都不错。

1992年，星巴克上市了。在舒尔茨的率领下，依仗忠诚的老顾主们赓续高价购置咖啡，公司的萍踪敏捷遍布全球，成为强有力的品牌。到2000年，舒尔茨卸任CEO时，星巴克已经在全球开设了近4000家门店，营收跨越 20亿美元，市值跨越 70亿美元。

但在之后的岁月里，舒尔茨的继任者吉姆·罗伯茨偏离了本来的公司愿景，以就义客户体验为价值，开端寻求超速成长 。

为了取悦华尔街，星巴克设定了野心勃勃的成长目的，2000—2007年，星巴克的门店数增长了4倍。公司安装了更快更年夜的冲泡机械，经常会盖住客户的视线，削减了对咖啡师的培训，不再看重营造店内气氛。

跟着星巴克的许多顾客开端质疑咖啡品德的降低还可否配得上如斯高价的时刻，***和唐恩都乐开端攻城略地，它们的市场份额赓续增加。2008年，舒尔茨从新出任CEO时，星巴克的同店发卖额正在快速下滑，其市值从2006年时近270亿美元的峰值缩水至2009年的73亿美元。

舒尔茨分开的这段时光，星巴克损失了其北极星式的目的，导致了它在市场上的惨状。

回归后的舒尔茨构建了一套中兴计谋，让星巴克重回最初的贸易目标，即供给优质的产物和卓著的客户体验。

舒尔茨在实行计谋时，从新构建了高管团队，使他们环绕着清楚的公司愿景联结起来，同时封闭了几百家过剩或不相符公司高尺度客户花费办事的门店。他还增长了对咖啡师的培训，7,000多家美国门店同时暂停营业，进行3小时的员工强化培训，包含向每个门店播放一段来自CEO的视频信息。

2008年，舒尔茨为了巩固星巴克的焦点价值不雅，斥资让一万名门店司理到新奥尔良市加入公司全球会议。为了重建顾客与咖啡师以及咖啡制造进程之间的纽带关系，舒尔茨从新设计了门店，改换了更小的咖啡机。最后，他还推出了新产物，从新确立了星巴克在咖啡范畴的霸主位置。

舒尔茨重塑了公司的焦点价值不雅，他的中兴计谋取得了明显结果。2008—2015年，星巴克扭转了同店发卖额比年下滑的局势，从每年削减 9%到增长 9%，年发卖额和净利润分离增长了85%和773%，市值也增长了近10倍。

总的来说，强生、宜家和星巴克用了如许的方法走向光辉：

发明或重塑不同凡响且清楚清楚明了的贸易目标 ——让如许一颗北极星指引他们的治理行动和历久策略。

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在《哥伦比亚商学院贸易策略课》中，伦纳德•谢尔曼综合了本身四十多年来从事治理咨询、风险投资和在哥伦比亚商学院传授贸易策略课程的经验，应用年夜量例证，分享了一些切实可行的建议，以应对公司高管可能面临的两年夜最广泛也是最令人懊恼的问题：为什么实现和坚持历久盈利性增加如斯之难？公司若何实现这一目的？

浏览本书是一场惊险的路程，书中包括了年夜量的例证，既有令人振奋的胜利模范，如苹果公司、联邦快递、星巴克等；也有令人沮丧的掉败案例，如IBM、通用汽车、柯达等。

《哥伦比亚商学院贸易策略课》

作者：【美】伦纳德•谢尔曼

译者：李欣

出书社：湖南文艺出书社

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