在飞猪APP上搜索店铺“四川航空”，首先跳转的不是购票，而是进入川航品牌号专属首页，消费者可以直接在这里一站解决购票、值机、获取航班动态，未来甚至还能注册会员、预订川航定制度假线路、购买川航周边产品等，内容和功能之丰富堪比航司自己的APP。这些新功能既是飞猪升级“航司品牌号”的组成部分，也是飞猪与四川航空深度合作的首批落地成果。

不止是川航，深航、港航也与飞猪展开了类似的合作。飞猪将这样的商业模式称之为，OTM（Online Travel Marketplace）在线旅游生态作为继OTA、META-SEARCH（搜索比价）之后的第三代在线旅游模式。按照飞猪的规划中，OTM模式不仅局限在与航司合作，未来会在酒店、旅行社、目的地等等相关领域推行。

而从OTM的整个商业逻辑来看，这也正是阿里系在零售行业屡试不爽的阿里生态“赋能”，在内部架构调整之后，带着阿里生态“赋能”而来的飞猪OTM，又会给旅游行业讲诉一个什么样的“故事”？

从航司打开OTM之路

据TBO了解，“品牌号”是立足于协助航司构建垂直生态，增加航司的多元化辅营收入，让航司从困扰已久的只靠卖票挣钱外探索一条新路。与此同时，阿里与川航还将共同成立川航阿里营销中心。

飞猪副总裁郑伟斌对TBO表示，航司阿里营销中心主要帮助解决营销的效率，根据协议，川航将派出团队常驻阿里营销中心，办公地点位于飞猪杭州总部。进驻阿里营销中心的商家可随时与阿里巴巴各业务团队沟通需求，共享阿里巴巴经济体的资源和能力。

事实上，飞猪与深航、港航的合作内容也大抵如此。未来，阿里与航司还将通过优势互补、资源共享，在品牌号、云计算、会员服务、电商培训、商旅业务、金融支付、机上媒体等方面开展深入合作。

显然，飞猪准备从航司推广其OTM模式正恰逢其时。

长久以来，航司不想承担组建销售团队产生庞大的人力、物力成本，机票大多是通过代理来销售的。中国本土航司通过代理销售的机票比例一般占航司整体机票销售额的 70%-80%。

随着境外航司自2011年起陆续在中国停止给销售代理返点，中国航司也开始把返佣比例调低。2014 年以后，中国航司代理佣金降至零点，并开始大面积提升直销比例。一直到 2017 年，三大航空公司机票代理费在三年里下降 63 亿元。

然而，航司这一成本缩减的方法也在2017年已经基本用尽。目前国航、南航、东航中国三大航空公司直销比例已经超过50%，与达美、美国航空的直销比例接近。南航和国航的机票代理费用同比回升，只有东航的代理费用还在继续减少，但下降幅度已经基本到头。

事实上，在多数行业“节流”都有着很低的天花板，想要提升收入更好的方法是“开源”。而飞猪则试图用OTM的新模式，“让航司从困扰已久的只靠卖票挣钱外探索一条新路。”

重塑传统营销思维

当然这并不是一朝一夕的事情。目前飞猪第一步做的是消除航司与消费者的距离感，让航司与消费者的接触频次更高，接触面更宽。

例如，“航司品牌号”会通过直播活动与消费者互动。当下互联网环境中，决定消费者购买决策的媒介在改变，从原来的货架图文展现模式，向内容引导模式转变，商家要在这些新的内容展现方式上寻找流量，进行商品曝光。

直播就是一种媒介，而主播是内容产生的机制。郑伟斌对TBO表示，航司会挑出一些适合做这样工作的年轻人员进行培训，经过一段时间的磨合可以看到，航司的直播人员愈来愈娴熟，消费者的反馈也很好。

“航司品牌号”还可以发布微淘图文进行内容营销、导流，“航司品牌号”的微淘图文与直播一样是针对所有的手淘用户。

显然，飞猪正式用各种各样的方式令国内航司的营销思维出现变化。

事实上，中国的航司都是很“害怕接触旅客”的，这是几十年来“经营围绕飞机、销售依靠代理、服务基本没有”的发展历史所沉淀下来的。在过去的5年，航空公司努力去往客户为中心方向去转型，但到今天看起来，依然还没有走上正确的道路。

航司内部往往有着上百人组成的负责分销市场的团队，但负责直销的团队却很少，理由是直销更多的是自动化的业务。直销团队也没有受到更多的激励，相反要面对更种各样的牵制。

同时，直销的人员与分销人员相比也要困难得多。他们要学会真正的互联网销售技能，要学会去获取客户和流量，学会直销产品设计和营销方法，这对他们而言是很大的挑战。

针对这样的现状，飞猪和淘宝大学专门设立了“淘宝大学·阿里新旅游学院”，推出定制课程帮助商家更快掌握电商运营知识，目前川航、深航、港航学员全部入学。

从信息化上升到数字化

但一个必须承认的事实是，无论是直播还是微淘图文等等，这些都是基于互联网的信息化手段，会令营销变得更便捷，但治标不治本。而航司更在意的是与飞猪背后淘系数据打通，所能带来的真正的数字化营销。

所谓数字化，就是要让所有的信息均成为数字化形式的存在，即能够在数字化传输的基础上同时具有可编辑复制、可追踪回溯、可推演转化等特性。随着，阿里巴巴集团副总裁、阿里巴巴全球化事业部总裁赵颖兼任飞猪总裁，飞猪与整个阿里系的协同似乎更加紧密。而这也是飞猪能为航司提供数字化服务的前提保障。

事实上，早期的航空公司的产品设计、服务流程设计都不是站在旅客视角进行的。也因此，航空公司在通过互联网开展直销业务这么多年后，仍然没有真正掌握客户资料（基本资料和行为数据）。

这与阿里系以往接触的零售行业并没有区别。许多零售品牌做了多年电商之后发现，其所积累的只是一些图片和产品说明文字、销量总数、客单价平均值和顾客总数，至于“某个商品卖给了谁”和“某个顾客都买了些啥”这样的问题，无从回答。

更无法回答“A商品受到顾客甲的青睐已久，如果推荐给同样年龄、收入、文化背景的顾客们，销量可以预估为X”这样的电商典型问题，以及“顾客小刘经常在网店看商品A和B，并且常常光顾1号商场来品尝商品C，按照小刘在家时长和娱乐方式，基于对产品A、B、C的分析，他应该有XX%的可能性会需要商品D和服务F”这种新零售问题了。这都是因为当初选择的是“信息化”而非“数字化”。

麦肯锡曾为国内航司提出一个测试题：在某一个旅客接触点（最典型的是呼叫中心坐席员），航空公司的员工（以及他用的信息系统）是否可以获知当前需要服务的旅客的行为信息（例如何时在何处订的票？是否最近在网站上有一些行动？这段时间是否投诉过？是否遭遇了航班延误？等等）。可以肯定，几乎所有的中国的航空公司都没有这个能力。

从目前航空公司的业务管理架构看，没有人会主动为此操心。这些数据正散落在信息系统架构的各个角落。航空公司应该在这方面加大投资，让这些数据围绕旅客形成合理的数据结构、并得到合理的存储，使得它们能够在航空公司所有的营销和服务流程中得到应用。

事实上，数字化的一个重要原则是坚持消费价值导向，这与航司以客户为中心方向去转型的思路一脉相承。

而阿里系的“赋能”也可以很好的解决这些问题，让企业投入阿里生态中，在业务中不断学习，改变自身思维模式和方法论，逐步学习新的电商体系中的各种衡量标准，重新定位自身竞争优势，以比较大的彻底改变现状的心态去接受挑战，实现真正意义上的“数字化”。并在此基础上，逐步改造原有架构，在新的高维度空间内找到企业自身的新定位，实现数字化了的新零售。