而85度咖啡认为，喝咖啡就是喝咖啡，房租费用大可不必有，它把咖啡店的重要成本即店面房租费用降低了90%，将传统的经营指标--翻台率提高到了极致，变成了咖啡外带为主，店内消费为辅，而咖啡价格也变得非常平价，8元一杯，获得了良好的经济利益。它的价值主张是让人们品尝咖啡的味道，非常纯粹，这对于那些只需要品尝咖啡味道的人来讲，没有座椅不会影响到他对咖啡店的满意度，他要的只是咖啡的味道。

实例3:如家经济酒店

在经济型酒店之前，酒店往往有两种，一种是特别小的单体酒店，卫生条件很差。另外一种酒店是星级酒店，酒店往往有很多设施，如娱乐设施，商务会议设施，豪华餐厅等，应有尽有。但如家的目标客户(蓝海客户群)定位在那些经济型商务差旅人士和自费旅游人士，这些人卫生条件要求高，但又无法承担星级酒店的价格。这些人白天时间主要在外办事，晚上回来只需要洗个热水澡，休息好即可，偶尔上上网看看电视。所有的其它设施和服务，都是不需要的。

如家把所有这些娱乐设施、商务会议设施甚至餐厅全部去年，也就去掉了重大的经营成本，只提供"洗个澡，睡好觉，偶尔上网休息"等基本需求，并把这基本需求打造成标准化极致化的体验，降低扩张的阻碍。

实例4:美国西南航空公司 、春秋航空公司

美国西南航空公司，中国的春秋航空公司，定位于空中公交车。一般的航空旅行，航空公司往往会提供空中食物、空中电视、空中休闲等各种服务，机票价格也因此居高不下。但事实上这些服务往往都是鸡肋，客户在空中吃不爽、看不爽，服务还不满意。更严重的是，每一项服务都会造成巨大的直接成本和间接成本，就拿空中食物来讲，航空公司要承担食物采购成本、运输成本、仓储成本，还要投资数亿元建设配餐中心，不仅在配餐环节要投入，还要保证食品安全等，还要承担相应的空中服务人员成本，成本加总非常大。虽然一份牛肉面成本只有10元，但加总的管理成本超过100元，这是巨大的成本。

而西南航空公司，干脆去掉了所有的服务，没有食物，没有电视，没有休闲设施，公司只提供短途的空中运载服务，短平快，因此机票价格也非常便宜，只有一般航空旅行价格的20%。在经济危机时期，业绩仍逆市上扬。这就是将重大成本消灭的成功做法。

企业经营中经常是花了时间精力和成本费用，反而使客户不满意。这时候，我们就应该思考，这部分成本是不是必需的，客户从我们这里到底要获取什么样的价值，想想哪些事情没有必要做，应该彻底消灭，然后把资源和成本投入到必须做好的领域。有所为有所不为。去掉不必要的业务部分和成本，将精力和资源投入到最核心的价值点上，做到极致，这往往是互联网时代的产品生存之道。

方法:画出本行业和本企业的成本结构图谱，对照企业的战略和价值主张，看看有没有哪项成本可以彻底消灭、替换或革除的，然后重构成本结构，往往会创造出新的商业模式。