捷安特自行车

同样是卖自行车的，为什么捷安特卖得贵、卖得多、卖得久？捷安特自行车到底卖的是什么？是代步吗？答案显然不是，捷安特卖的是健康运动装备，他通过俱乐部定期举办骑行活动，建立了自己的圈层，自行车、头盔、眼镜、护膝、旅行包、水壶等这些是骑行环游必备品。而且相对来讲，这些群体应该是具备健康、休闲、运动的意识，有这方面的嗜好。所以锂电车目前犯了一个严重的错误，购买人群错位，传统电动车代步群体的需求是跑得远、跑得快、载货多、爬山王，而目前锂电车与传统电动车相比较是有明显的缺陷（里程短、动力不强、载货少），这主要是指三元锂电，如果配其它锂电，成本更高，传统电动车代步群体很难接受。其次，千军万马过独木桥，造成渠道拥挤，然后开始低价竞争，导致整体锂电生态链价值缺失，举步维艰。

我们再看看电动车行业，最近几年成长最快的企业或品牌为台铃电动车，为什么？当大家都在抱怨电动车行业不好做的时候，人家已经洞察到电动车行业的本质及产品价值，当大家都在向行业老大爱玛、雅迪学习走年轻化时尚路线的时候，台铃发现了电动车行业的一片蓝海市场，对大功率产品的需求（跑得远、跑得快、载货多、爬山王）。所以台铃电动车畅销了，传统的电动三轮车畅销了，这就造就了金彭、淮海、宗申等三轮企业。

任何一个企业的成功都离不开当时的环境，也就是在特定的时机做对了特定的事情，早一点晚一点都不行。这就好比农民种地，什么时机打药，晚了就无效。做企业同样的道理，时机的把握至关重要。反观锂电车行业，新竞争战略第一人高叫兽（本名高乃龙）认为，不是没有机会，不是技术不成熟，更不是价格太高，问题是如何找准顾客群，挖掘产品及服务的价值，我想锂电营销不会很难。

下面是新竞争战略第一人高叫兽（本名高乃龙）结合多年对电动车行业的跟踪、研究、咨询、策划经验。帮助锂电车企业洞察市场机会，开创蓝海，提出“4个策略”。希望对促进锂电的发展近一点绵薄之力！

第1个策略：忘记你所卖的产品

中国已进入过剩时代，各行各业都面临产能过剩、工厂过剩、品牌过剩，中国经济的窘境是：低端产品多、中高端品牌少，经营成本上升，企业赚钱越来越难，怎么办？过剩时代我们的机会到底在哪里？如何洞察市场机会？首先要跳出盒子的思考，跳出产品卖产品，跳出行业看行业，跳出竞争看竞争，你会发现机会无限，皆不是大有可为？如果我们跳出锂电车是替代传统铅酸电动车的思维，我们将开创一个无限的蓝海，所以要忘记你所卖的产品。

举例，王永庆卖大米，如果当时王永庆定位自己就是卖大米的，他就很难取得大的成功？因为，论实力、论米铺、论经验，他都不敌竞争者，怎么办？忘记你所卖的产品，重新定义你的顾客是谁？王永庆想，他的顾客是老人、家庭妇女，50斤、100斤大米，他们能不能搬得动，当然是搬不动，王永庆就想到送货上门，到了你家，把你家米缸的陈米倒出来，新米放到底下，陈米放到上面，然后开始统计你们家的日均用米量，谁赚钱？什么时候发工资。所以人家最后能成为台湾经营之神。

第2个策略：重新定义你的顾客是谁

这一点很关键，苹果的成功再次证明，重新定义你的顾客是谁是多么重要。老牌诺基亚就吃了这个亏，所以，诺基亚被沦落为民工用的手机，简称“民工机”。诺基亚不能洞察消费需求的变化。电动车行业最早的老牌企业大陆鸽、小羚羊等，之所以不能发展或发展缓慢，体制是一方面原因，但主要原因是思维固化，不能顺应市场变化和需求升级，后被新日反超。定位大师发明定位理论，后来有推出《重新定位》，证明市场需求是动态，所以对于锂电车企业要想取得销售上的突破，首先要忘记你所卖的产品，重新定义你的顾客是谁？如果是代步，自行车、传统电动车已具备此功能，如果是休闲、健身、运动，我们的顾客是谁？如何跟捷安特等老牌企业形成区隔至关重要。

举例，百事可乐与可口可乐竞争了多少年，试图没有办法？后来通过对顾客的重新定义，新一代的选择，终于撕开了市场的口子，获得成功。你可口可乐历史在悠久、配方在正宗，但那是你老爸、年纪大的人喝的可乐。百事代表的是新一代，年轻人的可乐。

在中国有一个更有趣的现象，那就是娃哈哈的非常可乐，当时刚推出很多专家撰文在批评非常可乐，非常可笑，非死不可，可人家一直到今年还活得好好的，为什么？顾客群体不一样，你“两乐”在厉害，那是在城市，非常可乐他的客户群是在农村，依靠娃哈哈庞大的联合分销体，这是典型的农村包围城市，非常可乐，中国人自己的可乐；家有喜事，非常可乐，打情感牌。所以你的顾客是谁？如何重新定义你的顾客，值得锂电企业的思考。

第3个策略：发现顾客在生产生活中的问题

顾客在生产生活中的问题无非有三个，一个是成本问题，二个是效率问题，三个是效益问题。我们都知道家电行业竞争是相当激烈的，可有这么一家企业叫双鹿冰箱的老牌企业，这两年异军突起，为何？首先他忘记自己是卖冰箱的，因为在中国卖冰箱实力强大的企业太多了，几乎没有什么机会，怎么办？重新定义你的顾客是谁？发现在中国农村，农民在使用冰箱过程中最关心的成本问题，质量问题，所以双鹿冰箱针对农民朋友的需求特征设计产品，结果大受欢迎，一个是防鼠设计，因为农村老鼠比较多，经常把电线咬断；二是稳压设计，因为农村的电压相对不稳定，会损坏冰箱；三是防腐设计，因为农民朋友，喜欢把剩菜剩饭放在冰箱，最后农民朋友喜欢买大一点的冰箱放在客厅，这样比较有面子。所以双鹿冰箱在农村市场一上市就突破20万台，人家为了提高效率，终端促销、推广一起做。

目前，锂电车企业或电动车行业最大的成本是营销成本，无论是行业展，还是豪华的专卖店装修，花费都不菲。但很奇怪的是很少有锂电车企业做起来的，做市场营销就像扣纽扣，一个错，全错。所以发现顾客在生产生活中的问题是多么重要。高叫兽和他的上海知旗咨询公司推出的《新竞争战略》《品牌崛起三把刀》《高叫兽一二三成功魔式》》就是帮助锂电企业解决战略、渠道、卖货的问题。

第4个策略：发育新的组织功能

王永庆卖大米发明了送货上门，所以他成功了。

顺丰快递发现了邮政体制弊端并解决了这个弊端，所以他成功了。

新日发现了老牌企业电动车动力不强，推出双动力成功了。

凡客诚品发现了懒男人，卖衬衫并针对互联网的弊端，提出“货到试穿”成功了。

中国工农红军的成功，是毛泽东发现旧军队的弊端，发明了“支部建在连队上”这一伟大创举，党对军队的绝对领导，推行“土改政策”，提出“打土豪、分田地”的斗争主张，这样做有两个好处，一个是解决给养问题，一个是解决兵员问题。这跟我们市场营销很相似，自从蒋介石发动“白色恐怖事件”疯狂的屠杀共产党人，毛泽东想到了“枪杆子出政权”。

1927年3月5日，毛泽东通过实地考察，发表了《湖南农民运动考察报告》，明确提出了谁是我们的敌人，谁是我们的朋友？提出了“没有调查就没有发言权”的著名论断。我们今年做锂电营销也是要问问总结，谁是我们的顾客？谁是我们的竞争对手？

7-11是一家日本的连锁便民店。它的做法是：第一步首先要忘记我是开便民店的，第二步重新定义你的顾客是谁，是居民，便民店就要开在社区，第三步，发现顾客在生产生活中的问题，社区居民的需求有哪些？年纪大交水电费、有快递、急救药品、公用电话等，第四步，发育新的组织功能，提供上述增值服务。

结语：

综上所述，要做好锂电营销，首先要跳出盒子的思考，要忘记你所卖的产品，其实要重新定义你的顾客是谁，只有找准顾客是一切锂电营销的开始，第三是要发现顾客在生产生活的问题，主要有三个问题，一个是如何降低成本，一个是如何提高效率，一个是如何提高效益，最后是发育新的组织功能，使其功能常态化。