1.导读

对于皮克斯，除了耳熟能详的那些影片，一般人联想最多的大概是它等同于形象代言人的拥有者史蒂夫·乔布斯。了解再稍微多一点的人，或许还会知道皮克斯的首席创意官约翰·拉塞特。但皮克斯真正的掌舵人却是本书作者艾德·卡特姆。

他们三个人构成了皮克斯的三驾马车:乔布斯负责对外保护皮克斯，卡特姆负责内部团队运营，拉塞特负责影片的创意开发。三人各自分工才让皮克斯成为今天我们所看到的样子。

14部平均票房5.83亿美元的动画长片、28座奥斯卡奖杯、7部奥斯卡最佳动画长片、7次金球奖(本书出版时的数据)。皮克斯的成绩单熠熠生辉，每一部电影都是商业和艺术的双赢。即使新兴动画公司不断涌现，皮克斯始终保持动画界的王者之位，这一切背后的秘密在于:不断推动创新的管理方式。

虽然这本书在内容上讲述的是皮克斯的创建过程、遇到的风险、被收购的经历，但卡特姆分享这些故事的同时，还融入了自己对管理这个世界上声誉卓著、战绩辉煌的创意团队的心得，他开放式的思维让你可以把本书当作一部管理哲学来读。

无论是传统企业，还是创新企业，无论是管理者，还是创业者，都可以从中得到自己想要的启发。

2.发掘那些比你聪明的人才

没人生来就是领导者。年轻的卡特姆来到纽约，遇上了三位颠覆传统的风云人物，从此开启了超人模式。

他的第一任老板是亚历克斯·舒尔。老板教他的第一条真理是:永远对自己招聘的人充满信心。尽可能地招揽那些比自己聪明的人才不仅为企业增光添彩，也能强大你的内心。虽然看似充满威胁，但你不应该放弃与优秀人才共事得到进步的机会。

1979年，梦想拍动画电影的卡特姆被名导乔治·卢卡斯招至麾下组建了皮克斯。在这里，卡特姆明白，管理者单有智谋是不够的，他们还需要找到愿意为他们的理念埋单的受众，并得到这个群体的支持。《星球大战》大获全胜，也让卡特姆认识了相伴一生的伙伴--动画师约翰。两人首次成功合作让卡特姆坚定了动画电影的方向:不论视觉工艺多么无可挑剔，都没有讲一个好故事来得重要。

1986年，乔布斯终于答应收购皮克斯。这家生命力顽强的小公司终于破茧而出，蓄势待发。

3.防范问题并不意味着看见问题

皮克斯一开始是一家电脑销售商，定价成为公司的第一大难题。太阳系统公司和硅谷图形公司的两位总裁的建议是价钱定高点比较好，以后有降价的余地。结果定价122000美元的皮克斯电脑因价格昂贵遭遇销售的滑铁卢。皮克斯由此认清了电脑动画才是公司发展的目标。

在加州迪斯尼大厦中，皮克斯被迪斯尼邀请制作电影。《玩具总动员》成为第一部由迪斯尼出资、皮克斯制作的电影。具有远见卓识的乔布斯认定《玩具总动员》这部集合数字变革的电影将不仅仅是一部电影，而是一项有望改变整个动画领域的伟大工程。事实证明，这部电影创造了票房纪录，皮克斯上市也成为1995年最大规模的IPO。

皮克斯成立16年后终于品尝到了安稳的滋味。然而，成功掩藏下的危机让安稳难以为继。

卡特姆提示:“当大家朝着一个目标奋进时，积极因素会掩盖消极因素。而一旦目标完成，阴暗面足以击垮之前的一切。因此，找准方法建立一种可持续发展的创意氛围，是一个优秀领导者必须追求的目标。”

4.用实际行动换取“卓越”

《玩具总动员》问世之后，“故事为王”和“信赖过程”成为皮克斯的立身之本。

“故事为王”是指坚持品质要求，避免空洞口号和实际意义脱节。

“信赖过程”是指找到配合默契的合适人才比想出高明的点子更重要。即使员工心甘情愿为追求卓越而不惜一切代价，企业也应该启发和帮助所有员工获得劳逸结合的生活。这些方面的投入一定会获得丰厚的回报。

5.批评的同时也在进行建设

即使是创造了神话的皮克斯，所有影片的样片也是一团糟。正是因为有“智囊团”这样神奇的组织，皮克斯的电影才能创造奇迹。

皮克斯的智囊团由有丰富经验的导演组成，共同帮助电影寻找问题、提出建议，决定权仍然在电影导演手中。但智囊团不仅是在拆，也是在建。有的时候，智囊团得用50种不同的方法来描述问题，其中总会有那么一个句子让人一听就两眼发光。不要说“这场戏写得不够好”，而要说“难道你不想让观众们走出电影院时争相引用电影里的台词吗”。

有三个特质奠定了皮克斯的作风:首先，成员间坦诚相待;其次，必须拥有重新再来的勇气和度量;第三，担任智囊团成员并不是一劳永逸的事，必须毫不松懈地进行监控和保护。

卡特姆提示:“就算你不是皮克斯的员工，你也照样可以成立智囊团，其要求是:第一，选择的人必须能够对你有正面的启发;第二，必须能够短时间内为你提供多种解决方案。”

6.失败要趁早，失败要尽快

《玩具总动员3》的制作异常顺利，但皮克斯在其他项目上失败连连。如何才能让大家毫无畏惧地直面失败呢?

开诚布公地分享失败是第一步，就是将失败和恐惧拆分开来，营造一种不因犯错而担惊受怕的企业环境。

其次，即使误入歧途，仍有时间重回正轨。虽然过程艰难费时，但每一个失败的点子都会引向一个更好的选择。受这种理念激励，即使面对困惑，他们也能干劲十足地投入工作。

包容失败，甚至期盼失败的理念成为皮克斯独一无二的思维模式。失败不可避免，管理者的任务并不是规避风险，而是营造一个让员工能够安全承担风险的环境。

7.平衡比稳定更重要

对于一家正在发展壮大的公司来说，市场需求是贪婪的野兽，创意发展是脆弱的婴儿。在野兽的需求和婴儿的需求之间达到平衡，企业就会越来越强大。

皮克斯是怎么做的呢?

卡特姆提示:“就像四季都有其存在的理由，暴风雨的出现是必要的，关键在于，我们要把矛盾冲突看成必要的存在。因为有了冲突，我们的构思才能有机会经受考验，得以生存。所以说，只有阳光是不够的。矛盾是通往平衡的路径，从长远来看对大家都有裨益。”

企业领导者必须有意识地做出努力，保护新生事物，无论它是电影创意的花苞，还是某个项目的雏形。因为这一切都和你企业的未来息息相关。

8.列出清单，问题就没那么可怕了

皮克斯遇到过许多问题。《玩具总动员2》全部数据被删除，后来好不容易找回了数据拷贝，才得以起死回生，《飞屋环游记》则经过四个版本长达数年的修改才最终成形。2006年，皮克斯还被自己的同行迪斯尼收购了。

无论我们愿不愿意，改变必定会发生。这三件事都在说明变化是必然，也是机会。

如何缓解工作压力，《飞屋环游记》导演彼特有他自己的妙招:第一，列出问题清单，问题就没那么可怕了;第二，把工作当成演练，大家会轻松许多;第三，鼓励大家嬉戏玩乐，等调整好思路之后，再尝试解决问题。

小问题是如此，大问题也一视同仁。面对突然的变化，我们应该以开放的心态来看待。

卡特姆提示:“企业各级人员都对问题承担起责任，同时具备解决问题的自信……我们必须设立与问题性质相匹配的解决机制，将处理问题的权力下放到企业各个层级，问题无论大小，人人都敢于尝试着去解决。这不仅能更好解决问题，同时也能给管理者提供一次向企业成员明确传达企业价值观的机会。”

9.用有限知无限

乔布斯认为，辉煌如皮克斯也终将有失利的一天。合久必分，作为优秀的领导者，必须挖掘潜藏危机，集中精力想出对策。

潜藏危机表现有三个层级:第一是管理者获取信息的渠道不再畅通;第二是层级的划分让管理者无法认清团队全貌;第三是员工察觉到问题，但因为无法判断却不敢直言。

面对令人不安的未知，我们应该将书中所提到的坦诚原则、保护措施、科研调查、自我评价以及保护新生创意等做法利用起来，或许未必能药到病除，但至少能助一臂之力。

10.只走老路，就永远不会有惊喜

1970年代末，卡特姆夫妇曾与另外一对夫妇自驾游，转弯时房车轮胎爆裂。一辆巨型房车、一对对危险毫无察觉的夫妻、爆裂的轮胎、随之而来的蜜月夫妻式的唇枪舌剑，仿佛黑色幽默的寻常故事，却让我们看到了不一样的管理哲学。

卡特姆由此得到启发:第一，思维模式严重扭曲了我们看社会的视角，有时会让我们看不到摆在面前的现实;第二，我们往往无法区分由外界而来的新信息以及我们老旧的既成观念，而是把两者结合在一起;第三，如果我们在无意之间沉溺于自己对事物的解读，很容易钻进固执己见的死胡同，对摆在面前的问题的处理能力会随之降低;第四，由于距离的拉近以及共同经历的增加，一起工作或生活的人，他们的思维模式同样会无可救药地交织在一起。

生活如此，职场更是如此。皮克斯到底是通过什么方式来打破成见、求同存异的?

·考察旅行。皮克斯对于拍片前的研究调查极为重视。《飞屋环游记》中让卡尔绑着气球的屋子飞到南美时，监制约翰特意派了一组制作人员到委内瑞拉的平顶山区做实地考察，不仅如此，《海底总动员》的不少制作人员都考取了水肺潜水证书。考察旅行赋予电影的真实感能让观众感同身受:我们做到极致，为你讲述一个震撼而真实的故事。如果你想要兑现这个承诺，那么再怎么精细都不为过。

·设限的力量。对细节的执着会给制作者带来无法想象的工作量，也会让公司无止境地投入时间和经费。卡特姆提示:“设定界限或规定工序时，我们应该考虑这些限制是否能够帮助我们的工作人员创造性地解决问题。如果答案是否定的，那么关于这些限制的提案就不是你所要找的答案。”

·事后检讨会。事后检讨会未必能找到正确答案，但能抢得先机。卡特姆提示:“事后检讨会想取得成功，首先要确保会议形式的多种多样;第二，为缓解大家对批评的恐惧，可以让与会的每个人列出两份清单，第一份写上5件他们最愿意继续做的事，另一份写上5件他们最不愿意做的事。当人们在积极和消极两方面找到平衡时会更容易敞开心扉。最后一点，要充分利用数据资料，对于无法量化的大部分内容，我们应该退一步自我审视。”

·学无止境。韩国禅宗有一个理念叫做“不知心”，认为人应该去尝试未知领域。日本禅学有一个理念叫做“初心”，认为人不应被所知的东西束缚住。将注意力放在当下，我们就不容易受到干扰。正如作曲家菲利普·格拉斯所说的:“问题的关键不在如何去寻找自己的声音，而在于如何把找声音这件事忘记。”

11.预知未来最好的方法就是创造未来

未来需要创造，我们来看看皮克斯的精英们的精彩比喻。

《超人总动员》导演布拉德这样描述导演和滑雪的共同之处:“之所以老是发生碰撞，是因为我一直在努力避免碰撞。后来才发现，高速转弯自然是很吓人，但我要学会享受驰骋于山脊的感觉。”

“如果你决定进行一个与人密切合作才能完成的创意项目，那么你必须接受一个事实:合作必定带来麻烦。”导演安德鲁的比喻很形象，“假设你正在横穿大西洋，却把躲避风浪作为目标，那你还航什么海呢?”

彼特认为:导演就像在一条漫长黑暗的隧道中奔跑，在隧道中间有那么一段彻底陷入黑暗，进口和出口都没有一点光亮，你只能硬着头皮跑进去，渐渐地，倏的一下，眼前便豁然开朗。

凯瑟琳提到了临床心理学家卡勒的“沟通处理模式”:我们可以把每个人的性格看作一套公寓，住在不同楼层的人有不同视野。无论你打交道的对象是谁，想要与其进行有效的沟通，你就必须到对方的楼层去拜访。

这些思维模式涵盖了创造未来的方法:对恐惧感加以控制、果断决策、善于沟通等等。不论你有哪种思维模式，形式并不重要，重要的是努力构建一套思维方式帮助你以开放的心态进行创新。

12.未来不是目的地，而是大方向

当有人问到卡特姆，最让皮克斯引以为傲的电影是哪一部时，他的回答很精彩，“每一部电影都值得骄傲，但是最让人引以为傲的是皮克斯工作人员应对危机的方法。”

卡特姆提示:“想要释放创意，我们就得放松钳制，接受风险，信任同事，并且为他们铺平道路，注意防备任何可能引发恐惧感的因素。即使这些你都做到了，也不一定能减轻创意文化管理工作的包袱。但是轻松并非我们的目标，卓越才是我们的追求。”

原书信息

书名:《创新公司:皮克斯的启示》

作者:[美]艾德·卡特姆 埃米·华莱士

译者:靳婷婷

出版社:中信出版社

出版时间:2015年3月

ISBN:9787508649474