如何将自己到erp对接到各大旅游网站

1、那你得先去找各大互联网旅游企业去沟通，让人家开放接口给你对接否则你光有技术这个事情是走不下去的。

2、再来研究你的系统如何开发，或者一边开发一边先找一些不是那么热门的平台先去沟通看看，3、毕竟知名平台流量摆在那里呢，人家不可能免费给你做嫁衣裳的，所以得沟通看人家开的条件你们是否能接受，或者说你们的系统即将给人家平台带来的利益，人家是否认可。

不过话说回来，ERP软件也不是那么容易开发的，但是还是要看你们开发到什么程度。

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1、那你得先去找各大互联网旅游企业去沟通，让人家开放接口给你对接否则你光有技术这个事情是走不下去的。

2、再来研究你的系统如何开发，或者一边开发一边先找一些不是那么热门的平台先去沟通看看，3、毕竟知名平台流量摆在那里呢，人家不可能免费给你做嫁衣裳的，所以得沟通看人家开的条件你们是否能接受，或者说你们的系统即将给人家平台带来的利益，人家是否认可。

不过话说回来，ERP软件也不是那么容易开发的，但是还是要看你们开发到什么程度。

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ERP项目是什么？

ERP项目是个庞大而复杂的系统工程。

如何进行管理？各大软件公司都有自己的实施方法论帮助用户进行项目管理。

但在实际工作中，笔者发现一味依赖软件公司的实施人员远远不够，企业的项目管理人员也需要寻找自身工作的“方法论”。

笔者在实施ERP时，曾用过“任务分解法”，在项目工作中屡试不爽。

在此，总结了一下，与读者共飨。

上中学时，我们曾学过一个数学问题：因数分解。

把一个数分解成两个或更多的除1外的整数，我们把这些整数称之为这个数的因数，所有因数均要求为质数，因此也称为质因数分解。

举个例子，把18分解为8=3*3*2,3和2都是质数，而不是18=9*2，因为9不是质数，还可以分解为9=3*3。

其实，任务分解法（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。

即：项目→任务→工作→日常活动 任务分解的原则： 1、将项目逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成； 2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止； 3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。

任务分解的方法： 1、采用树状结构进行分解； 2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。

任务分解的标准： 1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节； 项目管理者联盟文章，请勿转载 2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。

在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。

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一、选择老员工 企业中选定老员工一般都是IT人员，一旦成为项目负责人就说明其职业角色由技术层面转向了半技术半管理的层面，如先前主持过IT项目（包含IT硬件项目和IT软件系统项目）那就更有得天独厚的优势。

其具有的优势分析如下： 1、熟悉企业内部管理； 2、熟悉相关人员； 3、一般认可企业文化； 4、技术上没有问题。

作为ERP项目的负责人还需具备的技能： 1、具有一定的管理高度和熟悉IT项目管理更佳（或者主持过其它IT软件系统项目）； 2、强有力的执行力； 3、良好的沟通（向上汇报）、协调能力； 4、还有一定的情商，有时情商决定成败。

不足之处： 1、受企业文化的影响，缺少创新意识； 2、项目开展过程中，有时会“”前怕狼后怕虎”，工作魄力不足； 3、缺少ERP的实际操纵经验。

二、选择空降兵 企业中选定空降兵一般都认为内部没有合适的人选，如内部慢慢培养需花更大的气力，综合考虑性价比，决定外招一个。

在人员的甄选上企业中HR还是需下点功夫的。

空降兵在与老员工相比，有优势的同时劣势也是明显的。

其优势如下： 1、具有实际操纵ERP项目的实战经验； 2、知晓项目的成功，企业内需配套的其它条件； 3、相对来说敢于大刀阔斧的开展项目工作； 4、给现有管理体制注入一些新鲜血液，利于项目工作的推进。

不足之处： 1、新环境完全是不熟悉的，需花时间熟悉相关环境； 2、具备较高的情商，来应对工作环境； 3、需花更多的时间与相关部门、高层做沟通，来传达自己的意向； 4、某些情况下需“入乡随俗”。

三、理想状态下ERP项目负责人的素质模型：

旅行社资源计划ERP战略一般包括哪些方面

ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。

一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。

它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。

除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。

特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。

ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

旅行社的ERP应该包括：财务会计、资金管理、预算管理、CRM（客户关系管理系统）、人力资源管理（HR）等。

ERP项目范围的风险是什么样的？

项目采购管理通常有三种合同方式，即：固定价或总价合同、成本报销（加奖励）合同、单价合同。

通常不确定性越大、风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。

这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。

但采用这种方式，买方（即客户）存在较大的风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。

而这种合同方式，则对于卖方（即顾问方）存在较大风险。

在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧：卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而买方则希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施，以固定的价格获得最大的收益。

若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然会造成效率低下，相互扯皮。

因此，ERP项目合同中，应对项目的实施范围做尽可能清晰的界定，切不可停留在“实施财务模块”或是“实施应收、应付、总账管理”之类的层面上。

宁愿多花一些时间在项目实施前的范围界定工作上，也不要在项目实施过程中，面对ERP繁多的功能，实施方与用户方争执不下，或被迫让步，投入更大的精力于项目中，而导致项目不能按时完成。

ERP项目建设需注意什么？

一般来讲，知名软件厂商的大型ERP软件产品在历经了许多企业实际应用之后都做得很大，之所以很大，是因为所跨的行业太多，所要解决的问题也就更多，为解决问题所考虑的办法也就成倍增加。

假设每个行业可能要一万代码，如果想适合两个行业，代码可能会增到五万，这就是为什么很多人觉得ERP软件深奥的原因所在。

大部分情况下，软件厂商都为企业设计好了相关问题的解决方案，如同技术人员早先为电杆挖好的“洞”，企业只需要将相应的信息数据资料和管理流程像电杆一样“抬”到指定的地方，再把它树起来装进去就可以通上电了。

现实却不是想像中那样简单。

CIO或者相关领导觉得软件设计人员所预先定制的解决方案--“洞”不是那么好“架设电杆”，要么与实际管理流程不一致，要么与习惯性做法相抵触，要么与固定思维方法有些出入，反正觉得原来的洞没有考虑到架设电杆的实际情况。

于是他们会像村长那样按照自己的原则要求进行某些程度上的修改，改完第一个“洞”后，发现后面的“洞”也要跟着进行修改才行，于是差不多得把“洞”重新挖了一次到最后检验的关头发现，修改后的东西总是与原来的设计格格不入，于是又不得不重新回到起点。

这实在是金钱上的巨大浪费，人力上的巨大浪费，物力上的巨大浪费，精力上的巨大浪费，最宝贵莫过于时间上的巨大浪费！企业和市场都经不起这样的浪费。