文 | 陈向东

编纂 | 王倩

在公司的成长 进程 中，某些团队的事迹 会碰到 “瓶颈期”，在谁人 时代 ，似乎 团队无论怎么尽力 ，都没有太显著 的后果 ，事迹 逝世 活上不去。公司高层在这个时刻 有两种选择：一是坚持 团队治理 者不动，把团队成员“年夜 换血”，解雇一年夜 批营业 表示 一般的员工，雇用 一批新人再尝尝 。二是在坚持 团队成员总体稳固 的同时，改换 团队治理 者，在新任治理 者的主导下，对团队成员进行优越 劣汰。

哪种办**更有用 呢？

我总结了很多 现实 案例后得出的结论是——改换 队员往往奏效 甚微，改换 队长往旧事 半功倍。换句话说，当团队事迹 上不去时，起首 应当 调剂 的就是团队治理 者，尔后 再对团队成员进行调剂 。假如 只调剂 队员而不改换 队长，根本 上很难有年夜 的冲破 。

为什么这么说？

因为，火车跑得快，端赖 车头带。

团队有年夜 有小，但焦点 脚色 只有两个，一个是处于治理 者地位 的主管，一个是处于被治理 者地位 的员工。一个团队整体程度 ，跟团队里每小我 的程度 都有关系，但关系最年夜 的确定 是主管的程度 。

有句老话叫“火车跑得快，端赖 车头带”，当主管程度 高时，带出的团队程度 必定 不会低，物以类聚人以群分啊。高程度 主管手下的员工程度 必定 也高，程度 低的要么本身 待不下去自动 分开 ，要么是主管不满足 被炒失落 了，总之干不久。如许 经由 一段时光 的积聚 后，剩下的就是跟主管程度 差不多的人。

是以 ，对于一个成熟团队而言，团队主管的程度 ，最能直接反应 出一个团队的整体程度 。

因为，兵熊熊一个，将熊熊一窝。

这个不雅 点与上一个不雅 点一脉相承，主管的程度 直接反应 出团队的整体程度 ，当主管才能 一般时，团队事迹 必定 一般。当然我们不克不及 消除 那种主管才能 一般而员工才能 超群的情形 ，而那种情形 的成果 只有两个：一是明星员工被主管各类 刁难，最后怒而告退 ；二是主管因为 造就 新人得力而高升，明星员工接替主管成为新的团队治理 者。

带团队做事迹 ，跟带兵接触 是一个事理 。军队 里早就证实 的一个不雅 点是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，放在贸易 范畴 同样实用 。这也就是今天的各界贸易 年夜 佬们，都爱好 用调剂 治理 者的方法 来完成团队改革 的原因。

因为，糟糕的队长不只 本身 不出活儿，还容不下强人 。

“人才会因为公司不错而到来，会因为主管欠好 而分开 。”这是我重复 跟公司各级治理 者念叨的话，三令五申无非为了强调一个不雅 点：人才流掉 的最年夜 原因，就是团队主管不可 。我以为 稳固 团队焦点 人才的症结 ，必定 在团队“一把手”那边 ，主管合不及格 ，才是决议 团队焦点 人才去留的基本 原因。

反过来说就是，糟糕的主管对团队的损害 是致命的，他们不只 不克不及 率领 团队干出事迹 ，并且 还会导致人才的流掉 ，让团队的将来 也艰涩 无光。为什么“熊”主管容不下人才呢，来由 很简略 ，因为人才的事迹 会吸引到上级引导 的留意 ，从而威逼 到主管的地位 ，因为人才的造诣 会屏障 主管的辉煌 ，从而陪衬 出主管的无能。如许 的人，身为主管岂能坐视不睬 ，必需 除之尔后 快。

强人 都被主管逼走了，留下的人只会越来越差，就更加 没有强人 肯待在这个团队里了，团队整体实力就会直线降低 。这是一个异常 要命的恶性轮回 。

因为，千里马常有而伯乐不常有。

山河 代有才人出，各领风流 数百年。在科技日新月异的今天，新技巧 催生了一年夜 批新型人才，这些人才都是各行各业的千里马，惋惜 的是千里马常有而伯乐不常有。一个精彩 的主管，就是公司的“伯乐”，能在浩瀚 应聘者中发明 珍稀的“千里马”型人才，从而为公司的成长 供给 壮大 的推进 力。

有了伯乐后，找千里马就只是时光 问题了，假如 没有伯乐，找千里马根本 没戏。因为对于公司引导 者而言，员工少则几十人，多则几十万人，周全 懂得 每一个员工显然是做不到的，只能把这事交授与 员工旦夕 相处的主管去做。

所以你看，要想转变 一个团队的战役 力，录用 一个靠谱的“伯乐”是何等 的症结 。

因为，只有当队长靠谱后，才是调剂 队员的好机会 。

团队队员才能 不可 ，切实其实 是须要 调换 ，但调换 的前提是在队长的主导下进行，而不是高层引导 拍脑壳 决议 。所以我一向 以为 ，当团队事迹 涌现 问题时，起首 斟酌 队长靠不靠谱，然后让这个靠谱的队长撒手 去干，对队员进行优越 劣汰，如许 能力 从基本 上扭转团队的处境。

我有个关系很好的同伙 ，一向 是做技巧 的，前几年在创业年夜 潮的冲击下，也告退 创业了。某一天他打德律风 向我抱怨 ，说公司的运营一团糟，事迹 怎么也上不去，处境艰苦 ，让我支支招。我听完他的描写 后，告知 他说“假如 你不换队长，随你怎么换队员都不会有太年夜 的后果 。”他半信半疑 ，后来咬牙用高薪挖来了一个业内运营高手，替代之前的运营副总。成果 该副总一到任，就进行了年夜 刀阔斧的改造 ，开失落 了许多 事迹 一般的运营人员，重奖了事迹 凸起 的人，导致公司全部 运营团队面孔 一新。最终成果 是，一个季度下来，运营数据与公司事迹 屡立异 高。

总之，公司会碰到 成长 的瓶颈期，团队会碰到 事迹 的瓶颈期，在这些****，引导 者必定 要弄清晰 问题的根子出在哪里，而不克不及 自乱阵脚。一个好的团队，起首 得有一个靠谱的主管，才有可能集合 一批靠谱的员工，从而干出英俊 的事迹 。

假如 公司的产物 不比别人差，甚至比别人的产物 更好，当团队事迹 出问题时，必定 是人的问题。引导 者起首 要做的就是在团队自己 找原因，先找队长的原因，再找队员的原因。（本文完）

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