我本身 在研讨 傍边 ，一向 想解决本土立异 的问题。

艾德蒙·菲尔普斯在一本最有名 的书《年夜 繁华 》里面说：草根的立异 对于曩昔 所有的繁华 过程 都邑 发生 很年夜 的影响。而这也是恰好 我做这个研讨 傍边 最主要 的一个支持 点。所以我就从怎么样去做本土立异 的视角，去研讨 中国企业在曩昔 的成长进程 傍边 取得的成就 、施展 的感化 。全部 研讨 的进程 ，我是沿着八个最主要 的要素去睁开 。这八个要素我信任 做治理 研讨 的人都很清晰 ，就是一些优良 企业的基因。这八个要素傍边 ，包含 立异 性、成长性、引导 层、全球化才能 ，以及情况 匹配力、价值链、产物 和技巧 、企业治理构造 。假如 我们来看一个优良 的企业，无论经由过程 文献照样 经由过程 现实 的企业查询拜访 ，都可以知道这八个要素对他们会发生 伟大 的影响。那我就沿着这八个要素去睁开 我本身 的研讨 。

我在做这个研讨 的时刻 ，我先给它一个界说 。这个界说 是什么？就是我须要 让年夜 家知道我怎么把它选择出来。我其时 在筛选的时刻 ，是看他们在92年之前的10年，为什么可以或许 走到行业领先的地位 上，然后我给了它一个界说 ，叫做行业前锋 。那么在我这个进程 傍边 ，是给了它一些尺度 。

现实 上是3000家中国本土企业做候选，最后筛出20家企业，然后最后落定五家企业，宝钢、海尔、联想、TCL和华为。那么这是在1992年把这五家企业找出来，然后我须要 一个对比 研讨 。所以我在全球规模 ，在92年的时刻 去寻找在国际市场上那些特殊 优良 的海外企业，也找出来有10家做对比 组，这10家对比 的企业有通用电气，有戴尔，有诺基亚，有IBM，有索尼，有丰田汽车，这些都是年夜 家熟习 的。

我把他们找出来之后，就开端 去看1992年到2002年第一个10年这些企业为什么可以成为领先的企业。这个研讨 我是在2004年宣告 出来，我们来看看为什么他们可以或许 成为领先的企业，我发明 他们有四个很主要 的要素。这四个很主要 的要素是环绕 四个角度去研讨 的：第一个是引导 者，第二个是治理 方法 ，第三个是他们在市场傍边 的表示 ，最后一个就是计谋 。我从这四个维度来看他们为什么可以成为领先，最后我得出结论——他们的引导 ，我称之为“豪杰 首脑 ”，他们的治理 方法 ，我称之为“中国理念、西方尺度 ”；他们的市场反响 是用“渠道驱动”；他们在计谋 上是用了“好处 配合 体”。

那我们来看看为什么是如许 。也就是说我们会发明 这些可以或许 领先的企业最厉害的处所 就是他的引导 人，是一个异常 具有首脑 气质的引导 者。他不仅仅是一个企业的治理 者，他其实是个首脑 。首脑 一方面可以或许 推进 行业的提高 ，推进 社会的提高 ，为这个行业、为这个社会做出尽力 和奉献，所以我用了一个“豪杰 ”这个概念。同时他们又是内部的一个好的治理 者，内部的好的治理 者怎么表现 出来？就是他们既赞助 到他本身 ，也赞助 到其他人，让全部 企业酿成 是一个可以进修 的企业，所以这是他们的引导 者的特质。

在治理 办法 上，领先企业跟所有其时 的本土的中国企业最年夜 的分歧 是什么？就是他们很好地把西方的治理 理论应用 在中国的治理 实践傍边 。我们许多 做治理 研讨 的人碰到 了一个很年夜 的挑衅 ，尤其是在中国本土的挑衅 ，就是把美国粹 来的西方理论引进到中国的时刻 ，发明 它不长短 常好用，然则 为什么这五家企业都可以做获得 很好用，很主要 的原因就是它能把两者做一个组合，领先企业既懂得 中国的理念，又很严厉 地遵照 轨制 的尺度 ，我把它称之为西方尺度 。所以他们就可以把由人到本能机能 转化成由轨制 到流程。当他做转化的时刻 ，全部 治理 效力 就超出 于其他的本土企业。

领先企业第三个最主要 的特色 ？就是他们把渠道做得异常 好，可以或许 经由过程 渠道来推进 整体的发卖 ，实现增加 ，而不仅仅逗留 在他们原有的比拟 弱的部门 。

最后一个是领先企业在计谋 上都可以或许 去形成好处 的配合 体，可以从原资料 到全部 制作 进程 ，最后到渠道分销、最终花费 者，完整 可以或许 形成是一个好处 配合 体。同时也可以或许 形成跟当局 的关系，跟高低 游社区的关系，甚至可以形成跟更年夜 规模 的全部 情况 的关系。那么当他把这一系列都做到的时刻 ，他的计谋 就推进 他可以或许 真正成为领先的企业，所以这是我发明 他们共有的四个特色 （豪杰 首脑 、中国理念西方尺度 、渠道驱动、好处 配合 体）。

前锋 企业的四年夜 产出要素：企业文化、焦点 竞争力、快速反响 、愿景和任务 。

这四个产出要素是什么？就是当引导 者跟治理 方法 做组合的时刻 ，他们得出一个属于他们的企业文化；当治理 方法 和市场做组合的时刻 ，他们形成本身 的焦点 竞争力；当市场渠道和计谋 做组合的时刻 ，他对市场快速反响 ；然后当计谋 跟引导 者做组合的时刻 ，形成本身 的愿景和任务 ，我称之为叫做四个产出要素。

这四个产出要素在全部 文化构建上很好地融会 了处所 的经济、社区的文化，以及治理 者自身的部门 。好比 说我本身 就很爱好 山东，这也是我选择尼山书屋的别的 一个原因，因为我曾在山东当一家公司的总裁。然后我研讨 较多的一个对象是海尔。山东可以发生 出年夜 型企业来，很主要 的原因就是这个地域 的文化异常 强调一致性，这也是儒家文化中我以为 异常 壮大 的一个部门 。这就是全部 地域 文化对于企业文化的影响，一旦可以或许 形成文化的时刻 ，企业的竞争力就会被表现 出来。

第二个部门 就是企业拥有的焦点 竞争力，现实 上是指他内部的治理 方法 可以或许 怎么样被顾客可以或许 体验获得 ，当他一旦可以或许 被顾客体验到的时刻 ，他的竞争力就会被出现 出来。

第三个就是它对市场的反响 速度。市场的反响 速度一方面影响他们跟价值链之间的合作的关系，我们称之为叫好处 配合 体；别的 一方面，就是对市场的最终用户，他的懂得 和响应速度就会使他可以或许 照料 到最终用户的需求。

最后一个部门 就是他们对将来 ，对于愿景的寻求 ，他们怎么可以或许 让企业跟社会的提高 完整 地组合在一路 。

当我把这些研讨 完的时刻 ，这就已经来到了我们讲的2002年。1992到2002的第一个10年，这五家企业被我筛选出来，我们发明 在这第一个10年傍边 ，他们切实其实 是行业异常 优良 的领先者，而我本人也因为获得 这个研讨 模子 之后，我就开端 到企业去做总裁，所以到了山东六合去空降做总裁，用这套模子 去验证它可行照样 弗成 行。我也比拟 荣幸 在不到两年的时光 ，以这个模子 带这家企业成为中国农牧企业排行第一的企业，这也是我们讲理论跟实践之间其实是完整 可以融会 。当我把这个企业带到行业第一之后，我的研讨 不克不及 够停滞 ，所以我一年八个月之后又持续 回到黉舍 了，把这个研讨 连续 下去，我们就开端 进入第二个10年。

那么第二个10年最年夜 的变更 是什么？最年夜 的变更 就是我们进入了一个叫做不肯定 性的年月 ，也就是今天我们要碰到 的。并且 在第二个10年傍边 挑衅 更年夜 ，不仅仅是因为互联网技巧 ，个中 包含 2008年的全球金融危机，也包含 我们中央 遭受 的技巧 提高 带来的挑衅 ，以及全球化涌现 的各类 问题。在如许 的一个配景 下来研讨 第二个10年的时刻 ，我会发明 我小我 的挑衅 也有，包含 我本身 候选的这些企业，其其实 第二个10年许多 企业已经被镌汰 。包含 我对比 重要 评论辩论 的第二个10年的企业，其实他们也被镌汰 ，好比 像柯达，像诺基亚，你都已经看到他们不在最强的阵营里。那我比拟 相对荣幸 的是，第二个10年傍边 这五家被选企业依然是走得异常 稳健，所以我就在问本身 ，到底是什么原因让他们连续 地走在领先的地位 上？这就是我第二个10年要答复 的问题。

我就持续 跟年夜 家在一路 去做研讨 ，我发明 这些企业没有逗留 在本来 的地位 上，他们又再一步步地往前走，你就会发明 他们其实是拥有了一些很特别 的特质，我称之为“领先企业具备的根本 本质 ”。一共有五个方面。

这五个方面我们可以看到，让这五家企业持续 坚持 领先的地位 ，第一个就叫做用户至上。海尔就是一家在这个部门 用了异常 多尽力 来让本身 调剂 的公司。我在本年 也有比拟 多的时光 回到海尔，也包含 跟张瑞敏主席去做交换 ，我们可以看到像海尔在曩昔 的第二个10年傍边 ，他做了异常 伟大 的转型，而这个转型就是回归到顾客的需求上面，他可以让顾客的需求完整 可以定制化，甚至我为了去体验他，我也跑去买了他一台冰箱，成果 发明 这个是完整 可以在临盆 线上直接定制给你，他甚至可以告知 你说他在哪一个时光 定制已经完成，什么时光 冰箱可以送到你的家里。他就可以睁开 如许 一些尽力 ，这是我们看到它第二个10年的基本 性转变 。

第二个10年傍边 成长 速度更快的一家企业叫做华为，那么在华为的第二个10年傍边 ，其实他赓续 在调剂 本身 ，从一家我们叫做“管道公司”的企业，赓续 转向去做一家展现 小我 运用 的公司，这现实 上是一个异常 年夜 的跨度，然则 这个跨度为什么可以让这家企业照样 坚持 很强劲的增加 ？那我们就会看到这些领先企业的第二个要素，我把称之为危机意识。华为是我小我 特殊 熟习 的一家企业，我每一次到这家企业的时刻 ，我甚为触动，就是他们永远告知 本身 说我要赓续 地成长，保持 做到“自我驱动”。

领先企业的第三个要素，就是他们也有低谷的时刻 ，也有掉 败的时刻 ，然则 他们不会停在谁人 处所 ，并且 他们会让掉 败变得更有价值，这家叫TCL。他在2004年做全球化、购并法国汤姆逊的时刻 ，给他带来一个伟大 的冲击，就使得他到2005年的时刻 遭受 巨亏。当巨亏涌现 的时刻 ，这个企业本身 举步维艰，所以我在2006年的时刻 从新 回到企业，跟他一路 去从低谷恢复增加 ，我们配合 做了异常 多的尽力 ，这里面包含 我们怎么让掉 败变得更有价值，怎么可以或许 让年青 的治理 者可以或许 真正恢复本身 的寻求 ，怎么可以或许 让国际化的市场完整 被调剂 过来，我们尽力 做这件工作 之后，终于在2008年全球金融危机的时刻 ，这家企业反而恢复了增加 ，恢复了盈利。今天他已经成为一个过千亿发卖 范围 的一家公司。这是我们看到的第三点，也就是第二个10年傍边 五家企业傍边 有一家企业涌现 吃亏 ，然则 很好的是他超出 了这个部门 。

我们假如 讲今天我们的企业变得更好的时刻 ，第四个很主要 的要素是什么？就是他能不克不及 够真正地去赓续 进修 ，赓续 合作，赓续 打开界限 。那么我们在全部 五个企业研讨 傍边 ，把这一点做得异常 好的企业就是联想公司，他在赓续 的进修 的进程 傍边 ，让本身 赓续 的敏捷 成长以追求 增加 。

最后一家现实 上是宝钢，是一家钢铁企业。钢铁企业在第二个10年傍边 挑衅 更年夜 ，既面对 全部 价钱 市场全球的竞争，又面对 供需关系的转变 。宝钢就用了别的 一个办法 叫做全员立异 ，使得他的成长 坚持 强劲。

所以这是我小我 在研讨 全部 的进程 傍边 第二个10年和我们全部 研讨 团队发明 这五家企业依然坚持 领先的很主要 的原因，就是他们形成了五个很主要 的特质，使得他们可以坚持 领先。

 我的研讨 依然是要持续 往下走。我适才 说我这个研讨 一共是30年，如今 进入第二第三个10年。在第三个10年，我们碰到 的挑衅 跟之前都完整 纷歧 样，就是我们碰到 一个叫做技巧 驱动的互联网世界。

那么在技巧 驱动的互联网世界，我以为 有两个特色 长短 常有意思的，一个特色 就是个别 自我自力 ，别的 一个特色 就是万物互联一体——每一个个别 都是自力 的，然则 万物是互联一体的。因为是如许 的一个世界，所以我持续 要研讨 2012到2022年的时刻 ，发明 许多 变更 赓续 涌现 ，我们今天看到的许多 企业都有可能会遭受 挑衅 ，包含 我所研讨 的这五家企业。我们也会看到许多 新兴的企业赓续 涌现 ，包含 基于技巧 推进 的，包含 将来 的人工智能技巧 的涌现 所导致的各类 新兴企业的涌现 。所以我在赓续 的做研讨 的进程 傍边 ，就去寻找这背后的到底原因是什么？我们曩昔 100年来所评论辩论 的理论是不是也要做一些基本 性的调剂 ？

以前我们在评论辩论 问题的时刻 ，我们其实是赓续 地去还原，也就是找他最基本 的内涵 的谁人 器械 到底是什么，甚至今天我们会不仅仅还原到原子、分子，可能要到量子。我们要看这个世界的时刻 ，可能要回到一个更年夜 的宇宙、更年夜 的天然 不雅 傍边 ，人只是个中 一个物种，我们要放到一个更年夜 的整体傍边 。

我们是以 在研讨 进程 傍边 就有了一个叫做整体论与还原论之间的一个转换，我们怎么可以或许 行止 理庞杂 性，行止 理我们讲的更年夜 的变更 ，行止 理不肯定 性。所以在治理 理论上，我就以为 就应当 要有一些调剂 ，源于如许 的一个调剂 ，我小我 比拟 强调的就是我们的治理 可能有一个很年夜 的变更 ，我们以前比拟 多谈的现实 上是分，好比 说分工、分权、分利，我们以为 责、权、利对等效力 是最高。然则 今天我们可以告知 列位 ，有可能不是如许 ，我们今天更年夜 的效力 有可能是起源 于整合或者协同，包含 中美之间我信任 更应当 是一个协同和整合，而不是一个决裂 的状况 ，假如 是一个决裂 的状况 ，我们就没有方法 去发生 更高的价值和更年夜 的后果 。所以从这个意义上来讲，我就开端 告知 年夜 家说治理 应当 是一个整体论，它不该 该是一个疏散 的部门 。

这七个道理 提出的焦点 就是我们要从一个年夜 的整体来看组织，而不是只看组织内部，我们要基于顾客的价值来看每一个员工，然后我们怎么把人激活，而不是让人成为一个被治理 者，我们假如 不克不及 让每一小我 的价值被释放，我们仅仅是管控，我们是没有方法 获取更年夜 的效力 。这也是我经由过程 曩昔 20、近30年对于中国领先企业的研讨 ，我最后看到今天他们可以或许 连续 领先的背后的一个治理 的部门 ，就是它把全部 企业算作 是一个一体，甚至放在全部 天然 不雅 之下来看，那如许 我们才可以真正可以或许 看得清晰 。

所以治理 真正的焦点 不在于我们今天能获得 什么结论，而在于我们赓续 要去问治理 碰到 的问题到底是什么？我本身 是做组织治理 研讨 的，我们在组织治理 研讨 傍边 必定 会提到这三小我 。我们从科学治理 道理 开端 ，我们就会提泰勒，他其实强调分工就会带来最年夜 的劳动后果 。然后接着下来我们就会评论辩论 作为治理 者，你怎么施展 价值，这个就是亨利·法约尔提出来的对于治理 功效 的界说 。接着下来我们就会答复 ，无论你是治理 者照样 被治理 者，你怎么可以或许 真正的发生 效益，这就是我们如今 最多人用的科层制，我们年夜 家都爱好 的构造 模式就是马克思·韦伯提出的。然则 无论是从分工照样 治理 者，照样 我们讲分层级的马克思·韦伯的理论，我们都没有方法 答复 今天互联网下个别 壮大 的这件工作 ，我们没有方法 答复 这件工作 的时刻 ，我们就不克不及 够让第三个10年领先的企业将来 连续 领先。

我异常 等待 有机遇 跟在美国的许多 企业家、学者做交换 ，去评论辩论 在新的技巧 配景 下和新的经营情况 配景 之下治理 到底应当 答复 什么问题，这就是我想在最后说——治理 没有永恒的谜底 ，必需 赓续 去追问——这既是给我本身 的请求 ，也是给每一个治理 者的请求 。

起源 ：北年夜 国发院